Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.
Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать), мы принимаем решение:
- Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!
Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.
В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата. Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности. Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!
А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших!!!
Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».
Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. Нам сегодня самый распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.
А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.
Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».
За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.
А |
Голова |
15% |
В |
Тело |
75% |
С |
Хвост |
10% |
Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.
75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.
И, 10% - Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.
Ящерица! А что происходит с хвостом ящерицы, когда он у неё отваливается? Правильно – вырастает новый!!! Таким образом, идёт постоянное обновление кадрового потенциала. Худшие не выживают. А вот на лучших делается основной упор. Именно они становятся инструкторами и кураторами для новичков. Именно в них вкладывают ресурсы в виде обучения, расширенной социальной политики, дополнительного вознаграждения за результаты.
Как «делать» лучших сотрудников? Ну, во-первых, стоит ещё раз обратиться к статье про мотивацию с позиции атмосферы.
Наставничество.
Вообще, наставничество понимают по-разному.
Это может быть и обучение личным примером с передачей опыта (но всё же это отнёс бы к инструктажу больше).
Это может быть и эффективная форма адаптации и обучения нового персонала совмещена с развитием кадрового резерва компании.
Или внедрение стандартов желаемого поведения для нового сотрудника.
А может быть и помощью одного человека другому при совершении переходов горизонтального или вертикального характера в структуре копании, для обретения другого уровня знаний или даже мышления.
В любом случае, наставничество – это оказание содействия в приобретении качества нового уровня для другого человека (сотрудника).
При этом, крайне важно, чтобы само наставничество не скатилось до понятия заботы и опеки. Важно, чтобы каждый этап вложения Наставника был оцифрован определённым измерителем: экспресс-экзамен; тест или мини-тест; контрольное испытание; презентация; мини-мастер-класс и т.п.
Для этого важно понимать какие именно компетенции мы собираемся развивать или усовершенствовать?
Здесь ещё раз хочу напомнить, что есть разница между компетентностью и компетенцией.
Компетентность – это способность решать задачи. Мы говорим, что данные сотрудник при всех прочих равных более компетентен в решении данных вопросов. То есть, это знания, умения, навыки и опыт.
Компетенция же – это способность поведения при решении задач. Так, например, специалист по настройке серверов будет цениться в несколько раз дороже, если при всех прочих равных, он обладает навыками делового общения, установления контакта, обучения клиентов (пользователей) и клиентоориентированностью. Эти четыре компонента хоть и не являются обязательным для специалиста по настройке серверов, но крайне желательны для нашей организации. Поэтому компетентность – это более широкое понятие, чем компетентность. То есть, в дополнении к знаниям, умениям, навыкам и опыту – это ещё и личностные качества с определённым кругозором. Фактически, компетенция более широкое понятие, чем компетентность и включает последнюю в себя.
Соответственно, наставничество как инструмент управления развитием сотрудников, предъявляет ряд требований к тому сотруднику, который оперирует данным инструментом. В частности:
- наставник должен обладать профессиональной и коммуникативной компетентностью лично;
- у наставника присутствуют постоянно высокие результаты в работе;
- наставник лично заинтересован в результатах работы и готов делиться опытом;
- наставник обладает развитыми системным мышлением и ситуационным анализом, чтобы всегда оставаться последовательным;
- наставник обладает уверенностью в завтрашнем дне вместе с организацией, в которой он трудится;
- наставник является условны или безусловным лидером или человеком, обладающим достаточно высоким авторитетом среди коллег.
При этом следует помнить о правильном выборе стратегии или роли наставника. Среди стратегий и тактик воздействия могут быть:
- наставник-активист, тот, кто развивает сотрудников через создание обучающих ситуаций;
- наставник-мыслитель, который занимается анализом полученных результатов в ходе профессиональных действий, подвигая «стажёра» к умению мыслить, анализировать и реагировать;
- наставник-теоретик помогает анализировать ситуации и разрабатывать сценарии реагирования в случае возникновения рисков и умения предвидеть те самые риски;
- наставник-прагматик специализируется на том, что учит реагировать в конкретных ситуация, принимать молниеносные взвешенные решения.
Также как в системе подготовки кадров и обучения, наиболее эффективной считается модель обучения Колба. Так же и в системе наставничества тоже есть определённая последовательность действий по научению и передаче знаний. Этапы наставничества:
- «Я расскажу - ты послушай!»
- «Я покажу – ты посмотри!»
- «Сделаем вместе!»
- «Сделай сам – я подскажу!»
- «Сделай сам и расскажи, что сделал!»
Таким образом, основная задача Наставничества как инструмента развития персонала – это передача знаний и умений в первую очередь в области компетенций! Компетентностью необходимо заниматься ещё на этапе отбора специалиста или кандидата. И самое главное, вкладываться необходимо только в лучших!!!
А вот что касается Коучинга, то тут вопрос не столь однозначный! Любой руководитель обязательно должен быть хорошим коучем, если у него нет желания скатиться до выполнения задач своих же подчинённых лично.
Есть общепринятая модель наиболее эффективного коуч-менеджера:
- Заинтересован в работе людьми так же, как и в решении бизнес-задач.
- Искренне желает успеха другим людям.
- Способен отложить в сторону собственные проблемы.
- Владеет коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией).
- Умеет внимательно слушать и задавать вопросы.
- Умеет хранить секреты.
- Дипломатичен
- Уверен в себе.
- Мыслит позитивно.
Вообще, коучинг подразумевает под собой не развитие кого-то, а в первую очередь «совместные достижения». То есть, в отличие от наставничества – это помощь подопечному или подчинённому более полно раскрыть свой потенциал.
«Подводные камни», с которыми сталкивается руководитель, начиная использовать коучинг и «примеряя» роль коуча в конкретных рабочих ситуациях:
- Руководитель-коуч заранее составил себе представление о том, в чем состоит реальная проблема
- Руководитель-коуч формирует своё мнение о выборе клиента и судит о его решениях на основании своих собственных ценностей
- Руководитель-коуч говорит сотруднику, что тот должен или обязан делать
- Руководитель-коуч глубоко погружается в проблему и пытается диагностировать или «лечить» человек, как будто эта «проблема» в самом деле является проблемой и её надо срочно «вылечить».
- Руководитель-коуч пытается приглушить проблему или страдания клиента (например, использует такие штампы, как «не переживайте»)
- Руководитель-коуч уходит в решение проблем вместо того, чтобы сначала выслушать
- Руководитель-коуч не проникается проблемами и чувствами клиента (предвзятое, поверхностное слушание)
- Руководитель-коуч чрезмерно интересуется проблемами и чувствами клиента, превращая беседу в настоящий допрос, увлекаясь деталями, уточнениями типа «а он что? А она что?», демонстрируя любопытство.
- Руководитель-коуч смещает фокус в направление своих проблем и чувств.
- Руководитель-коуч «спасает» клиента, беря на себя ответственность за принятие решений
Задание для самостоятельной работы:
- Дополните список при необходимости
- Отметьте те «подводные камни», которых нужно опасаться Вам лично
- С какими из них вы уже сталкивались лично или наблюдали со стороны? Как следовало бы действовать в этих конкретных ситуациях? Дайте 3-5 рекомендаций самому себе «на будущее».
Задание для самостоятельной работы:
- Вспомните какого-либо человека, которого другие считают в чем-то неадекватным. Какие «ярлыки» ему «навешивают»? Теперь определите действия и ситуации, в которых его поведение оказывается неэффективным. С нейтральной точки зрения опишите, что конкретно он делает, и к каким результатам это приводит? Если это было бы среди ваших приоритетов, то какие усилия могли бы предпринять, чтобы создать для этого человека среду, стимулирующую у него желание научиться новым, более эффективным стратегиям поведения? (ВАЖНО: человек может изменить себя только сам. Мы можем лишь создать для этого благоприятное окружение и, с его согласия, предоставить дополнительную информацию). Как бы Вы назвали или определили этого человека теперь? Что Вы по этому поводу чувствуете?
- Подумайте о какой-нибудь своей привычке, которая Вам не нравится. Какое позитивное намерение за ней стоит? В каком контексте это действие могло бы быть (относительно) полезным? Представьте, что Вы преодолели эту привычку. Как изменилась Ваша жизнь? Каким образом ведёте теперь себя в аналогичных ситуациях? Каким образом Вы обеспечиваете себе ту пользу, которую несла изначальная привычка? Теперь посмотрите на себя со стороны. Какие из универсальных внутренних способностей (перечисленных выше, и других) могли бы помочь Вам преодолеть эту привычку? Какие конкретные шаги / упражнения Вы можете предпринять, чтобы больше развить в себе эти способности (приведите 2-3).
- В парах. Ваша «пара» в течение пяти минут молча думает о чем-то на своё усмотрение. Вам нужно в течение этого времени внимательно наблюдать за ней, и постараться определить: 1) о чем она (он) думает, и 2) как это относится к Вам. Затем поделитесь обратной связью с парой. Объясните, по каким именно внешним - вербальным и невербальным признакам вы «читали мысли». Сверьте ваши заключения (о чем думает, и какое это имеет отношение к Вам) с «парой». Что ценного для себя Вы получили в результате проведённого эксперимента? Поменяйтесь ролями.
- Вспомните ситуацию, которую Вы воспринимаете как неудачу. Проанализируйте, что Вы, возможно, упустили в своих действиях и какие из объективных и субъективных особенностей восприятия других людей вы, возможно, не учли. Какие дополнительные шаги вы можете совершать в будущем будущее - в аналогичных, или даже отличных ситуациях? Отметьте, как изменилось теперь Ваше отношение к первоначальной ситуации?
- Вспомните из личного опыта ситуации, где вы чувствовали перегрузку в общении с другими людьми. Каким образом Вы её ощущали - каковы были симптомы? Как это сказывалось на вашем общении с другими? Будь Вы на месте этих людей, каким образом Вы постарались передать себе самому их послание?
- Вспомните случай из своей жизни, когда Вам удавалось неожиданным образом повлиять на ход развития событий, приложив усилия или совершив изменения в, казалось бы, непосредственно не связанных с ними областях. Какова была Ваша реакция на это?
- Приведите примеры 3-4 проблем из различных сфер жизни. Переформулируйте их в задачи, направленных на поиск позитивного решения.
Хороший руководитель – это всегда Наставник и Коуч в одном флаконе! Тогда Вам нет необходимости самому «рвать жилы», чтобы стать лидером. В Вас итак будут верить и за Вами готовы будут идти люди, если Вы сможете быть «полезными» для них. Полезными в области саморазвития и самосовершенствования!!!
Желаю всем успеха в этом! Или регистрируйтесь на мастер-класс!